C'est ce que montrent des études menées par McKinsey, BCG et Capgemini sur plus d'une décennie et dans divers secteurs. La technologie est rarement en cause.
Dans le cadre de la série de webinaires « be-smarter », Daniel Haldemann, fondateur de DHA Advisory et cofondateur d'Arcapex Management AG, a partagé la richesse de son expérience acquise au cours de 25 années de pratique dans le domaine des TIC (croissance, fusions, acquisitions). Son constat et son message principal sont clairs : la transformation numérique est un projet mené par des personnes pour des personnes, l'informatique n'étant qu'un simple outil.
Ce que pensent les managers – et ce qui se passe réellement
Lorsque des projets de numérisation échouent, beaucoup en attribuent d'abord la cause à des problèmes techniques, tels que les logiciels, à un prestataire jugé inadapté ou à une intégration insuffisante. En réalité, c'est le plus souvent le manque d'implication des collaboratrices et collaborateurs qui est déterminant pour la réussite ou l'échec d'un projet. Si l'équipe ne partage pas une vision commune, si la direction se contente de déléguer et de se mettre en retrait, si les cadres intermédiaires freinent les initiatives, si les craintes sont taboues et si les réussites ne sont pas consolidées, alors la transformation échoue.
La règle d'or de Daniel est donc la suivante :
« Si, dans un projet de numérisation, 80 % des discussions tournent autour de la technologie, un problème se profile à l'horizon. »
Les trois phases critiques – et où se situent les difficultés dans chacune d'elles
Toute transformation passe par trois phases. Chacune d'entre elles nécessite sa propre énergie, ses propres mesures – et sa propre vigilance.
Phase 1 – Préparation : c’est là que les germes de l’échec peuvent déjà être semés :
- Lors de la réunion de lancement, tout le monde acquiesce, mais personne n’a vraiment compris ce qui a été décidé.
- La vision reste noyée dans la jungle des mots à la mode (« digital first », « data-driven »), sans image concrète de ce à quoi ressemblera le quotidien par la suite.
Il est utile de définir le problème par écrit avant d'écrire la première ligne de code : une demi-page A4 suffit !
Et les instances décisionnaires devraient se réunir chaque semaine, et non pas tous les trimestres.
Phase 2 - Lancement : quand le quotidien devient un obstacle, ou quelles sont les erreurs classiques :
- Un déploiement à grande échelle est prévu simultanément pour tous les services.
- Une formation unique de deux heures est organisée pour les collaboratrices et collaborateurs.
- L'ancien système reste accessible, afin de pouvoir y revenir si nécessaire.
Les 30 % d'entrepreneurs qui obtiennent de meilleurs résultats misent sur des projets pilotes, une stratégie par vagues et des séries de formations en plusieurs étapes. Leur engagement se reconnaît au fait qu'ils abandonnent de manière visible et systématique l'ancien système.
Phase 3 – Ancrage : c'est là que la plupart abandonnent :
- Peu après la mise en service, on applaudit, puis on passe au projet suivant.
- Quelques mois plus tard, tout le monde travaille à nouveau dans un système parallèle ou s'est créé son propre tableau Excel au lieu d'utiliser le nouveau système.
Il est important que le projet ne s'achève que 100 jours après la mise en service, et non le jour même. Les dirigeants doivent montrer l'exemple en adoptant visiblement les nouvelles méthodes de travail, afin que les collaboratrices et collaborateurs, tournés vers l'avenir, apprennent à utiliser ce nouveau système, plus complexe au départ.
Le dilemme générationnel – et comment les tandems y remédient
« Klaus, 55 ans, contrôleur de gestion, 30 ans d'ancienneté. Excel fonctionne depuis 20 ans. Pourquoi changer ?
Mara, 28 ans, analyste métier, utilise quotidiennement Power BI et Python. Elle passe des semaines à regrouper manuellement des données provenant de quatre systèmes différents. »
Les deux ont raison, mais chacun ne voit qu'une partie du tableau, et les formations classiques ne sont guère d'une grande aide dans ce cas. Dans de telles situations, Daniel a eu d'excellentes expériences avec la méthode en tandem : deux personnes s'associent pendant 90 minutes pour travailler sur un problème concret. Sans diapositives ni théorie, elles se penchent sur un cas d'utilisation concret. Klaus explique le processus, Mara présente l'outil, et tous deux découvrent ce qu'ils peuvent apprendre l'un de l'autre.
Daniel illustre cela de manière frappante à l'aide d'un exemple concret (une PME industrielle comptant 120 employés). Un nouvel outil de reporting financier devait y être mis en place. L'ambiance était tendue entre les contrôleurs de gestion, tous âgés d'une cinquantaine d'années, et les partenaires commerciaux, nettement plus jeunes, et le projet accusait un retard de trois mois. À la suite de l'intervention en tandem, l'amélioration de la collaboration a permis de réduire de 40 % la charge de travail liée à la clôture mensuelle, avec un taux d'adhésion de 100 % au sein de l'équipe de contrôle de gestion.
Les trois archétypes du changement : les champions, les sceptiques, les réfractaires
Dans toutes les entreprises, quels que soient leur secteur d'activité et leur taille, on observe la même répartition, avec une stabilité étonnante.
Environ 20 % de champions : ils sont avides de nouveauté, cherchent à se mettre en avant et partagent leurs connaissances de manière proactive. Il est judicieux de les impliquer dès le début.
Mais attention : tous les champions ne doivent pas nécessairement devenir chefs de projet ! Sans un allègement suffisant de leur charge de travail (au moins 15 à 20 % de leur temps de travail), ces personnes risquent de s'épuiser.
Environ 60 % de sceptiques : la majorité silencieuse. Ils ne sont pas fondamentalement opposés au changement, mais préfèrent attendre de voir comment les choses évoluent. Celui qui parvient à rallier ce groupe met 80 % de l'entreprise en mouvement.
Environ 20 % de réfractaires : ils ne disent rien lors des réunions, mais s'expriment sans retenue dans les couloirs. Ils s'identifient à l'ancien système et forment des coalitions tacites.
Dans ce cas, des entretiens individuels, des attentes clairement définies et, si nécessaire, des conséquences claires peuvent s'avérer utiles. Dans le processus de changement, c'est aux 60 % de sceptiques qu'il revient d'apporter l'énergie nécessaire, et non à ceux qui se contentent de faire obstruction.
Les 90 premiers jours : feuille de route pour une transformation réussie
Ce qui ne se concrétise pas au cours des 90 premiers jours ne verra pas le jour, même au bout d'un an. Daniel structure la feuille de route d'une transformation réussie en trois étapes :
Jours 1 à 30 : Préparation
- Consigner l'objectif par écrit sur une page.
- Déterminer les indicateurs clés de performance de référence (indicateurs économiques de base mesurables).
- Identifier et informer les champions et les chefs d'équipe.
- Réunion du comité de pilotage chaque semaine.
Jours 31 à 60 : Lancement
- Une équipe pilote, un cas d'utilisation concret, deux tandems.
- Pas de déploiement à grande échelle.
- Le premier résultat tangible (gain rapide) doit être obtenu au plus tard au jour 60.
Jours 61 à 90 : Ancrage
- Déployer la vague 2 sur 3 à 5 équipes.
- Mettre en place des rituels : un point de 15 minutes, une revue hebdomadaire, une rétrospective mensuelle.
- Clarifier la situation avec ceux qui refusent de s’y mettre.
- Et faire la fête quand il y a quelque chose à fêter.
L'objectif du 90e jour : « Ce n'est plus un projet. C'est notre façon de travailler ici. »
Cliquez ici pour découvrir le programme de 90 jours de Daniel Haldemann.Das Ziel für Tag 90:
Un budget de 15 % pour le changement : pas un luxe, mais une nécessité
« Nous n'avons pas de budget pour la gestion du changement » : Daniel Haldemann a souvent entendu cette phrase.
Lorsque, en raison d’une gestion du changement insuffisante, le taux de rotation du personnel passe de 10 à 20 %, lorsque deux systèmes doivent fonctionner en parallèle, lorsque des connaissances sont perdues – alors on a depuis longtemps dépensé ces 15 % ailleurs. En matière de budget, la règle générale est la suivante :
70 % du budget du projet pour la technologie et la mise en œuvre,
15 % pour l’exploitation et les licences, et au moins
15 % pour le changement, la responsabilisation et l'évaluation. En cas de grande complexité ou de véritable changement culturel, par exemple lors d'une fusion d'entreprises, ce pourcentage peut atteindre 20 %.
Les cinq enseignements de Daniel Haldemann
1) La transformation numérique est un projet humain.
2) Les trois phases – préparation, mise en œuvre, ancrage – nécessitent chacune leur propre énergie et leurs propres mesures.
3) Il ne faut pas séparer les générations, mais les rassembler. Les tandems travaillant sur de véritables cas concrets sont plus efficaces que n’importe quelle formation.
4) Il vaut mieux investir son énergie dans les 60 % de sceptiques, car ce sont eux qui déterminent le succès ou l’échec.
5) Le plan d'action de 90 jours et le budget de changement d'au moins 15 % ne sont pas facultatifs, mais obligatoires.
As-tu déjà vécu de tels projets de transformation au sein de ton entreprise ?
Quelle a été la phase la plus difficile pour vous ?
be-advanced accompagne les PME et les start-ups dans leur transformation numérique.
N'hésite pas à nous contacter si tu as besoin d'aide.