Das zeigen Studien von McKinsey, BCG und Capgemini über mehr als ein Jahrzehnt und über Branchen hinweg. Die Technik ist dabei selten das Problem.
Im Rahmen der be-smarter Webinar-Reihe hat Daniel Haldemann, Gründer von DHA Advisory und Co-Founder der Arcapex Management AG, seinen Erfahrungsschatz aus 25 Jahren ICT-Praxis (Wachstum, Fusionen, Unternehmenskäufe) geteilt. Seine Erkenntnis und Kernbotschaft ist klar: Digitale Transformation ist ein Projekt von Menschen für Menschen, die IT dient lediglich als Mittel.
Was Manager denken – und was wirklich passiert
Wenn Digitalisierungsprojekte scheitern, suchen viele die Ursache zuerst bei technischen Problemen wie der Software, oder beim vermeintlich falschen Anbieter oder der ungenügenden Integration. Tatsächlich ist meistens die fehlende Einbindung der Mitarbeiter*innen entscheidend für Erfolg und Misserfolg. Wenn es keine geteilte Vision im Team gibt, wenn die Führung nur delegiert und sich zurückzieht, wenn das mittlere Management bremst, Ängste tabuisiert und Erfolge nicht verankert werden, dann scheitert die Transformation.
Daniels Faustregel lautet daher:
«Wenn in einem Digitalisierungsprojekt 80% der Diskussionen um Technologie kreisen, zeichnet sich am Horizont ein Problem ab.»
Die drei kritischen Phasen – und wo es jeweils hakt
Jede Transformation durchläuft drei Phasen. Alle drei brauchen eigene Energie, eigene Massnahmen – und eigene Wachsamkeit.
Phase 1 - Vorbereitung: Hier kann bereits der Keim zum Scheitern gesetzt werden:
- Im Kickoff nicken alle, aber keiner hat wirklich verstanden, was entschieden wurde.
- Die Vision bleibt im Trendwort-Dschungel («Digital First», «Data Driven»), ohne konkretes Bild davon, wie der Alltag danach aussieht.
Da hilft es, das Problem schriftlich festzulegen, bevor die erste Zeile Code geschrieben wird - eine halbe A4-Seite reicht!
Und eine Entscheider-Instanz sollte sich wöchentlich treffen, nicht quartalsweise.
Phase 2 - Einführung: Wenn der Alltag zum Gegner wird, oder was die klassischen Fehler sind:
- Es gibt einen grossen Rollout für alle Abteilungen gleichzeitig.
- Für die Mitarbeiter*innen wird ein einmaliges zweistündiges Training angesetzt.
- Das alte System bleibt offen – damit man zurück kann, falls nötig.
Die 30% der Unternehmer*innen, die es besser machen, setzen auf Pilotprojekte, Wellenstrategie und mehrgliedrige Trainingsserien. Ihr Engagement erkennt man daran, dass sie das alte System sichtbar und konsequent abschalten.
Phase 3 - Verankerung: Hier geben die meisten auf:
- Kurz nach dem Live gehen gibt es Applaus, dann kommt das nächste Projekt.
- Ein paar Monate später arbeiten alle wieder in einem Schattensystem, oder haben sich ihre eigene Excel-Tabelle gebaut, anstatt das neue System zu nutzen.
Es ist wichtig, dass das Projekt erst 100 Tage nach dem Live gehen endet und nicht am Tag selbst. Führungskräfte müssen die neue Arbeitsweisen sichtbar vorleben, damit Mitarbeiter*innen mit Blick nach vorne das anfangs aufwändigere neue System lernen und nutzen.
Das Generationen-Dilemma – und wie Tandems es lösen
«Klaus, 55, Controller, 30 Dienstjahre. Excel funktioniert seit 20 Jahren. Wozu etwas ändern?
Mara, 28, Business Analyst, arbeitet täglich mit Power BI und Python. Sie verliert Wochen damit, Daten aus vier Systemen manuell zusammenzuführen.»
Beide haben recht und beide sehen nur die halbe Geschichte und klassische Schulungen helfen hier kaum. Daniel hat in solchen Fällen beste Erfahrungen gemacht mit der Tandem-Methode: Zwei Menschen schliessen sich zur Bearbeitung eines echten Problems für 90 Minuten zusammen. Ohne Folien und Theorie arbeiten sie an einem konkreten Use Case. Klaus erklärt den Prozess, Mara das Tool und beide erleben, was sie voneinander lernen können.
Daniel illustriert dies eindrücklich an einem Praxisbeispiel (Industrie-KMU mit 120 Mitarbeitenden). Dort stand ein neues Finanz-Reporting-Tool auf dem Einführungs-Programm. Zwischen den Controllern, alle in der zweiten Lebenshälfte und den deutlich jüngeren Business-Partner*innen war die Stimmung angespannt und das Projekt drei Monate in Verzug. Nach der Tandem-Intervention gelang es dank der verbesserten Zusammenarbeit den Aufwand für den Monatsabschluss um 40% zu reduzieren - bei 100% Akzeptanz im Controlling-Team.
Die drei Change-Archetypen: Champions, Skeptiker, Verweigerer
In jedem Unternehmen, unabhängig von Branche und Grösse, zeigt sich dieselbe Verteilung mit erstaunlicher Stabilität.
Rund 20% Champions: Sie wollen das Neue, suchen die Bühne, teilen ihr Wissen proaktiv. Sie früh einzubinden ist richtig.
Vorsicht aber - nicht jeder Champion sollte Projektleiter werden! Ohne ausreichend entlastete Zeit (mindestens 15–20% des Arbeitspensums) brennen diese Leute aus.
Rund 60% Skeptiker: Die schweigende Mehrheit. Sie sind nicht grundsätzlich gegen den Wandel – sie warten gerne ab. Wer diese Gruppe gewinnt, hat 80% des Unternehmens in Bewegung.
Rund 20% Verweigerer: Sie sagen in Meetings nichts – im Flur jedoch alles. Sie identifizieren sich mit dem alten System, organisieren stille Koalitionen.
Hier helfen 1-zu-1-Gespräche, klare Erwartungen und, wenn nötig auch klare Konsequenzen. Für den Change-Prozess gehört die Energie den 60% Skeptikern – nicht denen, die sich nur querstellen.
Die ersten 90 Tage: Fahrplan für erfolgreichen Change
Was in den ersten 90 Tagen nicht sichtbar wird, kommt auch nach einem Jahr nicht zum Fliegen. Den Fahrplan für eine erfolgreiche Transformation strukturiert Daniel in drei Abschnitte:
Tag 1–30: Foundation (Vorbereitung).
- Das Ziel auf einer Seite schriftlich festhalten.
- Baseline-KPIs ermitteln (messbare betriebswirtschaftliche Basis-Kennzahlen).
- Champions und Teamleiter identifizieren und informieren.
- Die Lenkungsgruppe trifft sich wöchentlich.
Tag 31–60: Activation (Einführung).
- Ein Pilotteam, ein konkreter Anwendungsfall, zwei Tandems.
- Kein grosser Rollout.
- Der erste sichtbare Quick Win (schneller Erfolg) muss spätestens bis Tag 60 entstehen.
Tag 61–90: Adoption (Verankerung).
- Welle 2 auf 3–5 Teams ausrollen.
- Rituale einführen: ein 15-Minuten-Check-in, wöchentlicher Review, monatliche Retro.
- Bei Verweigerern Klarheit schaffen.
- Und feiern, wenn es was zu feiern gibt.
Das Ziel für Tag 90: «Es ist kein Projekt mehr. Es ist wie wir hier arbeiten».
Hier geht es zum 90-Tage-Plan von Daniel Haldemann.
15% Change-Budget: kein Luxus, sondern Pflicht
«Wir haben kein Budget für Change» – diesen Satz hat Daniel Haldemann oft gehört.
Wenn durch ungenügendes Change-Management die Fluktuation von 10 auf 20% steigt, wenn zwei Systeme parallel betrieben werden müssen, wenn Wissen verloren geht – dann hat man die 15% längst anderweitig ausgegeben. Beim Budget lautet die grobe Faustregel:
70% des Projektbudgets für Technologie und Implementierung,
15% für Betrieb und Lizenzen, und
15% mindestens für Change, Befähigung und Messung. Bei hoher Komplexität oder einem echten Kulturwechsel, etwa bei einer Unternehmensfusion, können es auch 20% sein.
Die fünf Erkenntnisse von Daniel Haldemann
1) Digitale Transformation ist ein Menschenprojekt.
2) Alle drei Phasen – Vorbereitung, Einführung, Verankerung – brauchen eigene Energie und eigene Massnahmen.
3) Generationen soll man nicht trennen, sondern zusammenführen. Tandems an echten Anwendungsfällen bringen mehr als jede Schulung.
4) Die Energie investiert man am besten in die 60% Skeptiker, denn sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg.
5) Der 90 Tage Fahrplan und das Change-Budget von mindestens 15% sind keine Kür, sondern Pflicht.
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