Anja Blacha dans le podcast be-inspired

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Points forts de cet épisode du podcast avec Anja Blacha

• La résilience : un système, pas une question de forme du jour
• La zone de confort n’est pas un lieu. C’est une frontière mobile
• Gestion de l’énergie : ta ressource la plus rare n’est pas le temps
• Force mentale : entraîne ta volonté comme tu entraînerais un muscle
• Risque : la qualité de la décision compte plus que le courage
• Une performance d’équipe solide : définir, harmoniser, vérifier

Du pôle Sud aux étages de la direction : leçons de leadership sur la résilience et la gestion de soi avec Anja Blacha

Elle compte parmi les meilleures alpinistes de haute altitude au monde. Anja Blacha a gravi douze des quatorze sommets de plus de 8 000 mètres sans oxygène supplémentaire. Au début des années 2020, elle a été la première femme à parcourir seule et sans assistance la distance séparant la côte antarctique du pôle Sud à ski – un exploit qui lui a valu une inscription au Livre Guinness des records : 1 381 kilomètres en 58 jours, avec un départ des îles North-Berkner et une arrivée au pôle Sud. Au cours de son périple, Anja a affronté des tempêtes de neige avec des rafales de vent pouvant atteindre 100 kilomètres à l'heure et des températures descendant jusqu'à -35 °C ; dans ces conditions, elle a également tiré un traîneau d'environ 100 kilogrammes, chargé de tout ce dont elle avait besoin pour survivre. 

Dans son , wollte in seinem podcast sparkr herausfinden, welches Mindset und welche Selbstführung solche Leistungen möglich machen und was Führungskräfte daraus lernen können, auch wenn sie nicht buchstäblich in den „Todeszonen“ unseres Planeten bestehen müssen. , notre responsable Startup, Unser Leiter Startup, Christian Lundsgaard-Hansen, a cherché à déterminer quel état d’esprit et quelle gestion de soi permettent de réaliser de telles performances, et ce que les dirigeants peuvent en retenir, même s’ils ne sont pas littéralement amenés à survivre dans les « zones de la mort » de notre planète. 

La résilience : un système, pas une question de forme du jour

Anja Blacha rejette la romanisation de l'« aventure » et cite l'explorateur polaire Roald Amundsen ainsi : « L'aventure n'est bien souvent qu'une mauvaise planification. » Christian apprécie cette formule, car elle démasque un malentendu répandu : celui de confondre l'audace avec l'improvisation, ou la « démarche agile » avec l'absence de plan, le laisser-aller, voire la simple paresse. La résilience, c'est autre chose. Là où les erreurs coûtent cher ou mettent des vies en danger, elle ne repose pas sur la forme du jour de tel ou tel individu, mais sur un système robuste, conçu pour le plus grand nombre. La survie sur un huit-mille comme l'Everest ou le K2, elle la décrit de manière concrète : « Dans la zone de la mort, vous ne disposez que d'environ un tiers de l'oxygène, et vous perdez des cellules cérébrales. » C'est précisément pourquoi, dans les moments décisifs, elle ne peut pas compter sur une pensée au tranchant parfait. Improviser sur le mode « on verra bien » n'est pas, en ces lieux, un signe de pragmatisme, mais d'imprudence. À la place, Anja s'appuie sur ce qui a été si profondément intériorisé par l'entraînement, les routines et la préparation, que cela fonctionne même lorsque la concentration commence à fléchir : les procédures liées à la sécurité doivent être automatisées. La résilience ne signifie donc pas seulement « être dur », mais créer de la fiabilité de manière systématique — précisément lorsque le corps et l'esprit sont sous pression.

La résilience peut se renforcer — notamment par le sens, le sentiment d'efficacité personnelle ainsi que des pratiques conscientes qui préviennent la surcharge mentale.

Leçons de leadership selon Christian 
•    La résilience se construit avant la crise : sous pression, on retombe au niveau de sa préparation. 
•    Pas de promesse creuse : si la résilience n'est qu'un mot à la mode, elle sera balayée dès la première vraie tempête. 
•    L'audace ne doit pas être confondue avec l'improvisation. De bons plans sont la condition d'une adaptation intelligente, lorsque la situation l'exige. 
•    Traitez l'incertitude comme un espace à façonner. Construisez des routines qui vous portent lorsque la tête et le corps ne tournent plus à plein régime.

La zone de confort n'est pas un lieu. C'est une frontière mobile. 

Dans le monde de l'entreprise, le débat sur la zone de confort est souvent mené de manière unidimensionnelle, avec un impératif pseudo-héroïque : « Sortez-en ! »

La relation d'Anja à la zone de confort est plus mature et plus utile. Elle la quitte régulièrement, mais rejette l'idée d'opérer en permanence à la limite : « Quand je quitte ma zone de confort, je ne vais jamais jusqu'à l'extrême. Je me garde toujours une marge », dit-elle. Anja décrit également quelque chose que beaucoup reconnaissent dans leur vie professionnelle : le pas vers l'inconnu peut demander plus de courage que d'endurer les épreuves qui suivent. « Quand je me suis retrouvée seule en Antarctique et que l'avion était parti, je n'avais plus le choix. » Tant que l'avion était encore là, tant qu'elle avait encore des options, il lui fallait davantage de courage pour réellement s'engager.

Dans le quotidien des entreprises aussi, de nombreux dirigeants luttent moins avec la mise en œuvre d'une stratégie exigeante qu'avec leur engagement clair envers celle-ci — et la conséquence de s'y tenir, même dans les périodes d'incertitude. Cet engagement, ce « commitment », élimine les possibilités de repli et empêche un cap en zigzag.
En même temps, un engagement clair agit comme un catalyseur : dès que la porte de sortie est fermée, le focus se déplace inévitablement vers la mise en œuvre. Le « principe du tampon » d'Anja rappelle également que le développement durable — personnel comme organisationnel — ne peut pas connaître que l'élan vers l'avant, mais doit osciller entre deux états : l'extension et l'acquisition de nouvelles compétences hors de la zone de confort, et la stabilisation des compétences nouvellement acquises à l'intérieur de la zone de confort, où la récupération, la réflexion et l'intégration de ce qui a été appris sont possibles.

Leçons de leadership selon Christian

• La zone de confort est un environnement d'entraînement, avec des sorties et des retours conscients — comme la musculation avec des jours de récupération.
• Le stress n'est pas mauvais en soi. L'objectif est une dose productive de tension, avec des garde-fous. Mot-clé : la loi de Yerkes-Dodson.
• L'équilibre est décisif. Un leadership durable oscille entre extension et stabilisation ; pousser en permanence n'est pas une stratégie à long terme.
• La zone de confort est déplaçable. Une exposition répétée transforme l'extrême en nouvelle normalité avec le temps.
• Un engagement clair renforce le focus — mais gardez votre marge. Si le profil de risque change, l'entêtement est dangereux. Parfois, un pas en arrière est la manière la plus intelligente d'avancer sur le long terme. Tout comme il peut être judicieux, en alpinisme, de redescendre au camp de base pour laisser passer la tempête, avant de repartir vers le sommet par beau temps.

Gestion de l'énergie : votre ressource la plus rare n'est pas le temps 

Un détail du record antarctique d'Anja illustre immédiatement le sujet de l'énergie : un traîneau de 100 kilos, près de 58 jours en route, sans ravitaillement. Ce n'est pas une promenade de santé. C'est une performance de pointe soutenue dans une monotonie épuisante, sous une charge et un isolement intenses — des conditions qui peuvent également user dirigeants et équipes lors de transformations s'étalant sur plusieurs années.

De nombreuses organisations ne prennent pas assez au sérieux la gestion de l'énergie et épuisent les gens avec une mentalité d'« ascension finale » : pousser à fond jusqu'au but, puis s'étonner que la qualité des décisions baisse, que les erreurs augmentent et que la culture d'équipe se fragilise.
Le principe du tampon d'Anja fournit l'explication : les marges créent une capacité à absorber l'imprévu. Dans le quotidien des entreprises, ce sont la démission inattendue d'une personne clé, un incident de cybersécurité ou un concurrent plus rapide sur le marché avec la prochaine innovation. Celui qui s'« optimise » à 100 % de charge supprime précisément la marge dont il a besoin quand la réalité s'écarte du plan — ce qui arrive presque toujours.

On croit que la ressource la plus rare des dirigeants est le temps, mais c'est l'énergie, la capacité mentale disponible et la faculté de décision.

Il est remarquable de voir à quel point Anja réfléchit concrètement au calibrage des marges. Elle travaille d'un côté avec des listes Excel détaillées pour la planification, et de l'autre insiste sur l'importance d'une conscience de soi aiguisée. Anja affirme que la conscience de soi ne peut pas être déléguée à des wearables intelligents :

« Si j'ai besoin d'une smartwatch pour me dire que j'ai mal dormi, c'est que je ne suis plus en accord avec mon corps. Il n'y a pas de raccourci : il faut apprendre à s'écouter et à être honnête avec soi-même. » — Anja Blacha
Sur ce point, Anja décrit également ce que Christian appelle le champ de tension des dirigeants modernes : Anja parvient à trouver un bon équilibre entre les décisions fondées sur des données d'un côté et sa propre intuition de l'autre, en choisissant selon la situation la meilleure base de décision. Ce champ de tension est l'un des sept que les dirigeants modernes doivent connaître.

Les sept dimensions que les dirigeants modernes doivent connaître ont été identifiées sur la base de 1000 entretiens avec des dirigeants par l'IMD Business School :

Concentrer vs. partager le pouvoir
Expertise omnisciente vs. écoute active
Pensée opérationnelle vs. visionnaire
Stabilité vs. changement
Spécialisation vs. polyvalence
Perfection vs. rapidité
Intuition vs. données

Leçons de leadership selon Christian

Dirigez comme lors d'une expédition : gardez-vous une marge et une capacité de réserve. À 100 % de charge, une mauvaise surprise suffit à provoquer de mauvaises décisions.
La gestion de l'énergie et la réflexion sur soi sont une hygiène de leadership. Protégez des plages de concentration pour les décisions exigeantes et réduisez la surcharge cognitive par des routines.
La récupération n'est pas une récompense, mais une condition préalable. La qualité de vos décisions en dépend.
Utilisez les données, mais ne perdez pas le contact avec vous-même. Investissez dans la conscience de soi et la clarté intérieure.

Force mentale : entraînez votre volonté comme un muscle

Anja dit quelque chose que beaucoup de dirigeants aiment entendre : la volonté se renforce. Ce n'est pas que du développement personnel vide de sens. La recherche en neurosciences indique que le cortex cingulaire antérieur (CCA) joue un rôle important dans la persévérance et la poursuite des objectifs.
La traduction pratique de la recherche n'est pas : « Soyez plus dur avec vous-même. » Mais : « Adoptez une posture d'entraînement. » La discipline se construit en s'exposant de manière répétée à de petits inconforts contrôlés — tout comme les muscles se développent lorsqu'ils sont sollicités régulièrement à l'entraînement.

Cela ne doit pas avoir un caractère dramatique : mener aujourd'hui la conversation difficile, planifier des plages de concentration tôt le matin ou répéter mentalement une réunion décisive en la visualisant — y compris les points de tension possibles et les contre-mesures. Une douche froide occasionnelle peut également être un exemple banal d'entraînement de la volonté.

Leçons de leadership selon Christian

• La volonté est entraînable — la répétition crée la discipline.
• La régularité prime sur l'intensité. De petits pas, mis en œuvre régulièrement, sont plus efficaces que de rares actes héroïques.
• Réduisez la fatigue décisionnelle par des standards et des routines clairs : horaires fixes pour les e-mails, règles de réunion, rituels de récupération, etc.
• Utilisez la préparation mentale et la visualisation. Anticipez les moments de stress typiques et planifiez vos réactions avant d'en avoir besoin.

Risque : la qualité de la décision compte plus que le courage 

Les aventuriers sont souvent perçus comme des accros à l'adrénaline. La conception du risque chez Anja est sobre — et elle a peu de considération pour la posture de l'intrépidité. Elle choisit de grands objectifs, en connaît le prix et les risques, et insiste sur la responsabilité personnelle. Cela correspond au principe de la prise de responsabilité radicale (voir aussi « Extreme Ownership — diriger par la responsabilité »).

Pour les dirigeants, c'est un regard utile sur les risques : la mission du leadership n'est pas d'éliminer chaque risque avant qu'une mission ne démarre. La mission est de rendre les risques visibles, de les discuter, de prendre des décisions conscientes, d'assumer la responsabilité et d'établir des systèmes qui aident à gérer les risques, afin que les équipes puissent agir avec détermination sans jouer à la roulette.

Leçons de leadership selon Christian

• Diriger ne signifie pas éliminer les risques, mais les rendre transparents et gérables.
• Définissez tôt quels risques (financiers, de réputation, etc.) sont acceptables et lesquels ne le sont pas.
• Établissez des critères d'abandon et des signaux d'escalade, afin que l'adaptation reste possible sans jeux politiques et de longs allers-retours.

Performance d'équipe : définir, aligner, vérifier

Sur le thème de la performance d'équipe, le point central d'Anja est clair : n'attendez pas qu'une situation stressante « invente » votre modèle de collaboration.

« Les règles du jeu doivent être établies avant que les choses ne deviennent sérieuses », dit-elle. Elle souligne une nuance qui se perd dans de nombreuses organisations : l'autorité est importante, mais elle ne doit pas conduire au silence de ceux qui ont moins de pouvoir formel.

C'est précisément lors de l'ascension finale que chacun doit assumer sa responsabilité, même si personne n'aime être le premier à dire : « Stop — nous devrions réévaluer cela. » Le silence devient un risque.

Parce que les malentendus peuvent avoir des conséquences dramatiques dans des situations extrêmes, Anja mise sur une communication vérifiée : émettre, renvoyer en miroir et confirmer. Dans le quotidien du bureau, c'est la différence entre « J'avais pourtant dit à Pierre qu'il devait s'attaquer à xy ensuite » et « J'ai vérifié avec Pierre et nous sommes d'accord sur les prochaines étapes et sur qui est responsable de quoi ».

La communication unidirectionnelle est commode et sujette aux erreurs ; la communication vérifiée est professionnelle et très efficace, car elle détecte les malentendus tôt, avant que des investissements mal orientés ne soient réalisés.

Leçons de leadership selon Christian

• Clarifier avant l'urgence : vision et critères de succès, rôles, processus décisionnels, voies d'escalade, règles de gestion des conflits.
• Sécuriser la communication : émettre, renvoyer en miroir, confirmer — la compréhension mutuelle est un travail, pas une chance. Fonder la communication sur des suppositions est risqué.
• L'autorité ne doit pas engendrer la passivité : la responsabilité partagée signifie que tous regardent, apportent des informations et s'opposent si nécessaire. Mot-clé : « Extreme Ownership ».

Constituer des équipes performantes 

Les critères d'Anja pour les équipes avec lesquelles elle gravit des huit-milles se transposent bien dans le quotidien des entreprises : dans les environnements à hauts risques, la compétence est indispensable, mais insuffisante. Ce qui est déterminant, c'est également l'intégrité, la capacité d'autogestion ainsi que la vigilance et la sensibilité au contexte.

En bref : les personnes font-elles ce qu'elles disent — même sous pression ? Peuvent-elles prendre soin d'elles-mêmes et des autres quand les choses se corsent ? Perçoivent-elles les signaux faibles mais pertinents dans leur environnement et les signalent-elles ?

Les expéditions révèlent rapidement ce que les entreprises ne remarquent parfois qu'après des mois ou des années : celui qui est peu fiable sous pression devient un fardeau.

Leçons de leadership selon Christian

La compétence est le fondement ; la fiabilité en situation de stress fait la différence.
Veillez à l'intégrité : les paroles et les actes concordent-ils — notamment sous pression ?
Évaluez les capacités d'autogestion : gestion de l'énergie, capacité de concentration, récupération, régulation des émotions, etc.
Reconnaissez la valeur de la vigilance et de la disposition à prendre ses responsabilités : celui qui soulève tôt des préoccupations légitimes prévient les crises ultérieures.

Conclusion de Christian

S'il devait résumer en quelques lignes les leçons tirées de sa conversation avec Anja Blacha, cela donnerait à peu près ceci : voir grand. Bien planifier. Entraîner sa volonté. Gérer son énergie intelligemment. Prendre conscience des risques et les assumer de manière responsable. Définir les objectifs, les règles du jeu et les stratégies de sortie avant que les choses ne deviennent sérieuses. Ou en 8 points :

1. La résilience est un système pour le plus grand nombre, pas la forme du jour de quelques-uns.
2. La décision de faire le premier pas et de se concentrer sont des qualités de leadership essentielles.
3. Les zones de confort sont extensibles. Celui qui s'y expose de manière dosée les élargit.
4. L'énergie est une ressource stratégique. Elle protège la qualité des décisions quand les choses deviennent critiques — les marges et la récupération ne sont pas un luxe.
5. La volonté est entraînable. De petits facteurs de stress réguliers valent mieux que de rares actes héroïques.
6. Le risque exige responsabilité et clarté. Si vous l'acceptez, faites-le consciemment — sans excuses ultérieures (« Extreme Ownership »).
7. La performance d'équipe se construit avant la mission. Les valeurs, les règles, les rôles et les voies de communication doivent être établis tôt.
8. Le sens est le moteur silencieux. Il porte et stabilise quand les choses deviennent difficiles.

En fin de compte, l'Antarctique, l'Everest et les couloirs du pouvoir partagent une vérité : sous pression, nous ne nous élevons pas au niveau de nos ambitions — nous retombons au niveau de notre entraînement.