Sous la modération de Roger Neuenschwander et Beat Schori, les coachs et case managers de be-advanced ont discuté des raisons pour lesquelles une stratégie de financement solide fait partie des compétences entrepreneuriales les moins entraînées. Le point de départ était le modèle du Financial Growth Cycle de Berger & Udell (1998), mis en relation avec l’expérience tirée de l’accompagnement de PME et de startups. L’enseignement principal d’emblée : la question du financement ne commence pas par l’instrument, mais par la stratégie des propriétaires.
Le financement ne devient un sujet que lorsqu’il devient urgent
Le business plan décrit l’intention. La stratégie de financement la traduit en mesures opérationnelles et tactiques concrètes. C’est précisément cette étape qui pose le plus de difficultés dans la pratique – pour la jeune startup comme pour la PME établie.
La raison est simple : ces muscles sont rarement entraînés. Le financement ne passe généralement au premier plan que lorsque l’argent vient à manquer. Il ne reste alors plus le temps de faire un véritable état des lieux.
Pourtant, le financement n’est pas un projet ponctuel, mais un processus. Les besoins en capitaux évoluent à chaque phase, de la création à la succession en passant par la croissance. Les entreprises échouent rarement à cause de l’idée, plus souvent à cause d’une planification financière insuffisante et d’une levée de fonds au mauvais moment.
Quatre modèles en guise de carte
L’échange s’est appuyé sur quatre modèles de pensée reconnus. Ensemble, ils montrent quel capital est réaliste à quelle phase, et ce qu’il coûte.
Financial Growth Cycle (Berger & Udell) : Plus une entreprise est mature et transparente, plus son accès au capital est large. Lors de la création, ce sont les fonds propres et le soutien public qui portent l’entreprise ; en phase de croissance s’ouvrent le capital-risque et les crédits bancaires ; lors de la succession, le private equity ou des partenaires stratégiques.
Théorie du financement hiérarchique (Pecking Order, Myers & Majluf) : Les entreprises recourent en général d’abord à l’autofinancement, puis aux fonds étrangers, et en dernier lieu aux fonds propres. Les startups à forte croissance inversent délibérément cet ordre, car leur modèle d’affaires exige très tôt du capital-risque. La logique des coûts reste toutefois valable : plus l’asymétrie d’information est grande, plus le capital est cher ou difficile d’accès.
Pile de capital : L’outil de travail issu du Canvas Stratégie de financement de be-advanced. Aucun instrument ne couvre à lui seul l’ensemble des besoins, et le mix évolue avec la phase.
Bilan des conséquences : Chaque source de capital a un prix, qui ne se lit pas toujours dans le taux d’intérêt. Les fonds propres n’exigent pas de remboursements fixes, mais impliquent les attentes de rendement les plus élevées et une part de contrôle. Les fonds étrangers sont moins chers, mais exigent des garanties et ne tiennent pas compte de la marche des affaires.
Une règle vaut pour tous les modèles : la transparence réduit le prix du capital. Des comptes annuels bien préparés, une planification financière à jour et une planification de trésorerie rigoureuse sont directement payants.
L’argent public : précieux, mais un poison doux
Une intervention lors du tour de table a particulièrement marqué les esprits. La lutte pour l’argent accompagne constamment les entreprises, et c’est dans le domaine financier que l’asymétrie de connaissances est la plus grande. C’est d’autant plus vrai lorsque les fondatrices et fondateurs viennent d’une discipline technique.
Les subventions publiques sont souvent faciles d’accès et peu coûteuses pour les startups. C’est précieux et légitime. Mais cela peut aussi inciter à s’attarder dans sa zone de confort.
En fin de compte, ce sont le succès entrepreneurial et la traction sur le marché qui déterminent si un financement réussit. Pas le montant du soutien.
Tout commence par la stratégie des propriétaires
De nombreux problèmes de financement se ramènent au même point : il manque une stratégie des propriétaires, formelle ou informelle. Avant de parler d’instruments, l’équipe dirigeante a besoin de clarté. Comment l’entreprise doit-elle se développer, à quel rythme, et quel contrôle les propriétaires veulent-ils conserver ?
C’est de ces réponses que découle la stratégie de financement. Beaucoup d’entreprises démarrent petites et peu structurées ; une stratégie des propriétaires explicite n’apparaît souvent que lorsqu’un tour de financement important se profile. Ce retard peut être rattrapé.
Les accompagnements font ressortir deux pistes récurrentes : le réseau de financement personnel est souvent encore restreint, et le profil entrepreneurial ne correspond pas toujours à ce que recherchent les bailleurs de fonds. Ces derniers souhaitent, de leur côté, échanger directement avec des spécialistes de la finance au sein de l’entreprise.
C’est là qu’interviennent des rôles comme le CFO as a Service ou un conseil d’administration bien composé. Ils renforcent les compétences stratégiques et financières de l’équipe dirigeante et ouvrent des réseaux vers le marché, la finance et la technologie. C’est le passage de « Building a Product » à « Building a Company ».
Ce que cela signifie pour les coachs
Pour les coachs et case managers, la mission est claire. Ils rendent visible ce à quoi l’entreprise doit ressembler dans son ensemble et quel plan stratégique se cache derrière : en matière de financement, d’organisation et de road to revenue.
Le véritable objectif va au-delà de l’accompagnement. Les compétences en financement doivent être ancrées dans l’entreprise elle-même, afin qu’elles demeurent une fois le coach parti.
Les PME et les startups ont d’ailleurs beaucoup à apprendre les unes des autres. Les premières apportent leur expérience des structures, les secondes le courage de passer à l’échelle.
Du plan à la stratégie – avec be-advanced
Les modèles fournissent la carte. Le chemin, chaque entreprise doit le trouver elle-même, en partant de sa phase et de sa stratégie des propriétaires. Le Canvas Stratégie de financement de be-advanced accompagne précisément cette étape, en deux phases : d’abord les besoins et la stratégie des propriétaires, puis le mix et la pile de capital.
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