Unter der Moderation von Roger Neuenschwander und Beat Schori diskutierten Coaches und Case Manager von be-advanced, warum eine tragfähige Finanzierungsstrategie zu den am wenigsten trainierten unternehmerischen Kompetenzen gehört. Ausgangspunkt war das Financial Growth Cycle-Modell nach Berger & Udell (1998), verbunden mit den Erfahrungen aus der Begleitung von KMU und Startups. Die wichtigste Erkenntnis vorweg: Die Finanzierungsfrage beginnt nicht beim Instrument, sondern bei der Eignerstrategie.
Finanzierung wird erst zum Thema, wenn sie dringend ist
Der Businessplan beschreibt die Absicht. Die Finanzierungsstrategie übersetzt sie in konkrete operative und taktische Massnahmen. Genau dieser Schritt bereitet in der Praxis am meisten Mühe – beim jungen Startup genauso wie beim etablierten KMU.
Der Grund ist einfach: Die entsprechenden Muskeln werden selten trainiert. Finanzierung rückt meist erst in den Fokus, wenn das Geld knapp wird. Dann fehlt die Zeit für eine saubere Standortbestimmung.
Dabei ist Finanzierung kein einmaliges Projekt, sondern ein Prozess. Der Kapitalbedarf verändert sich mit jeder Phase, von der Gründung über die Skalierung bis zur Nachfolge. Unternehmen scheitern selten an der Idee, häufiger an ungenügender Finanzplanung und am falschen Zeitpunkt der Kapitalbeschaffung.
Vier Modelle als Landkarte
Der Austausch stützte sich auf vier etablierte Denkmodelle. Zusammen zeigen sie, welches Kapital in welcher Phase realistisch ist und was es kostet.
- Financial Growth Cycle (Berger & Udell): Je reifer und transparenter ein Unternehmen, desto breiter sein Zugang zu Kapital. In der Gründung tragen Eigenmittel und öffentliche Förderung, im Wachstum öffnen sich Venture Capital und Bankkredite, in der Nachfolge Private Equity oder strategische Partner.
- Pecking-Order-Theorie (Myers & Majluf): Unternehmen greifen in der Regel zuerst auf Innenfinanzierung zurück, dann auf Fremdkapital, zuletzt auf Eigenkapital. Wachstumsstarke Startups drehen diese Reihenfolge bewusst um, weil ihr Geschäftsmodell früh Risikokapital verlangt. Die Kostenlogik bleibt trotzdem: Je grösser die Informationsasymmetrie, desto teurer oder unzugänglicher das Kapital.
- Kapitalstapel: Das Arbeitsinstrument aus dem be-advanced Canvas Finanzierungsstrategie. Kein einzelnes Instrument deckt den ganzen Bedarf, der Mix verschiebt sich mit der Phase.
- Konsequenzenbilanz: Jede Kapitalquelle hat einen Preis, der nicht immer im Zinssatz steht. Eigenkapital verlangt keine fixen Rückzahlungen, dafür die höchste Renditeerwartung und ein Stück Kontrolle. Fremdkapital ist günstiger, verlangt aber Sicherheiten und lässt sich vom Geschäftsgang nicht beeindrucken.
Über alle Modelle hinweg gilt: Transparenz senkt den Preis des Kapitals. Aufbereitete Jahresabschlüsse, eine aktuelle Finanzplanung und eine saubere Liquiditätsplanung zahlen sich direkt aus.
Öffentliches Geld: wertvoll, aber ein süsses Gift
Ein Votum aus der Runde blieb besonders hängen. Der Kampf ums Geld begleitet Unternehmen ständig, und im Finanzbereich ist die Wissensasymmetrie am grössten. Das gilt besonders, wenn Gründer* aus einer technischen Disziplin kommen.
Öffentliche Fördergelder sind für Startups oft einfach und günstig zugänglich. Das ist wertvoll und legitim. Es kann aber auch dazu verleiten, in der Wohlfühlzone zu verweilen.
Am Ende entscheiden unternehmerischer Erfolg und Traktion im Markt, ob eine Finanzierung gelingt. Nicht die Höhe der Förderung.
Am Anfang steht die Eignerstrategie
Viele Finanzierungsprobleme führen auf denselben Punkt zurück: Es fehlt eine formelle oder informelle Eignerstrategie. Bevor über Instrumente gesprochen wird, braucht das Kernteam Klarheit. Wie soll sich das Unternehmen entwickeln, in welchem Tempo, und wie viel Kontrolle wollen die Eigner behalten?
Aus diesen Antworten leitet sich die Finanzierungsstrategie ab. Viele Firmen starten klein und unstrukturiert, eine explizite Eignerstrategie entsteht oft erst, wenn eine grössere Finanzierungsrunde ansteht. Das lässt sich nachholen.
Aus den Begleitungen zeigen sich zwei wiederkehrende Ansatzpunkte: Das eigene Finanzierungsnetzwerk ist oft noch klein, und das Unternehmerprofil passt nicht immer zu dem, was Kapitalgeber suchen. Diese wiederum wünschen sich den direkten Austausch mit Finanzierungsprofis im Unternehmen.
Hier kommen Rollen wie CFO as a Service oder ein gut besetzter Verwaltungsrat ins Spiel. Sie stärken die Strategie- und Finanzierungskompetenz im Kernteam und öffnen Netzwerke in Richtung Markt, Finanzen und Technologie. Es ist der Schritt von «Building a Product» zu «Building a Company».
Was das für Coaches bedeutet
Für Coaches und Case Manager ergibt sich ein klarer Auftrag. Sie machen sichtbar, wie das Unternehmen als Ganzes aussehen muss und welcher Plan dahintersteht: in Finanzierung, Organisation und Road to Revenue.
Das eigentliche Ziel reicht über die Begleitung hinaus. Die Finanzierungskompetenz soll in der Firma selbst verankert werden, damit sie bleibt, wenn der Coach geht.
Dabei können KMU und Startups viel voneinander lernen. Die einen bringen Strukturerfahrung mit, die anderen den Mut zur Skalierung.
Vom Plan zur Strategie – mit be-advanced
Die Modelle liefern die Landkarte. Den Weg muss jedes Unternehmen selbst finden, ausgehend von seiner Phase und seiner Eignerstrategie. Der Canvas Finanzierungsstrategie von be-advanced unterstützt genau diesen Schritt, in zwei Phasen: zuerst Bedarf und Eignerstrategie, dann Mix und Kapitalstapel.
be-advanced unterstützt KMU und Startups sich weiterentwickeln, um zukunfts- und konkurrenzfähig zu bleiben.
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